薪酬設(shè)計方案

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公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方案推薦度：
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薪酬設(shè)計方案匯編9篇

　　為了確保事情或工作能無誤進(jìn)行，常常需要預(yù)先準(zhǔn)備方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預(yù)期效果，預(yù)算及方法等的企劃案。那么我們該怎么去寫方案呢？下面是小編整理的薪酬設(shè)計方案9篇，希望能夠幫助到大家。

薪酬設(shè)計方案匯編9篇

薪酬設(shè)計方案篇1

　　薪酬設(shè)計方案詳解：

　　第一步：認(rèn)識員工的需求層次

　　未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計方案也越來越受到企業(yè)的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的'薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

　　實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

　　第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

　　薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：

　　環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

　　在整個薪酬設(shè)計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

　　第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

　　薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

　　總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設(shè)計方案篇2

　　一、薪酬制度設(shè)計綜述

　　薪酬制度設(shè)計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機(jī)制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

　　薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設(shè)計的價值觀問題，即薪酬設(shè)計所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策，還是一個需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機(jī)制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計原則，擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計（包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。

　　薪酬水平設(shè)計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

　　二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計

　　就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強(qiáng)薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而，公司薪酬制度設(shè)計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵，屬于“引導(dǎo)型”。

　　薪酬制度設(shè)計操作中需要著重解決三個方面的`問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導(dǎo)型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

　　綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計中，須得遵循以下原則：

　　1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

　　2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術(shù)人員薪酬時，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點的鮮明程度，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

　　3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

　　4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

　　5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

　　6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

　　7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補(bǔ)充。

　　三、結(jié)論

　　確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設(shè)計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎(chǔ)和顯著的效果。

薪酬設(shè)計方案篇3

　　一、合理設(shè)計薪酬水平；

　　1.1在設(shè)計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：

　　1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

　　1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；

　　1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；

　　1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；

　　1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；

　　1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

　　1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計銷售人員的薪酬水平。

　　1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；

　　1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的.市場競爭力。

　　二、合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)；

　　2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。

　　銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費(fèi)用包干制；階段考評制。

　　2.2，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。

　　三、制定考核與激勵機(jī)制。

　　3.1優(yōu)化績效考核制度：

　　3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績效考核制度，做到公平公正；

　　3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；

　　3.1.3合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重，所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重，例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等；

　　3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補(bǔ)，找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計劃有效執(zhí)行；

　　3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補(bǔ)丁，在實際運(yùn)用中不斷完善績效考核的作用。

　　3.2 善用薪酬激勵：

　　3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

　　3.2.3做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

薪酬設(shè)計方案篇4

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：

　　(1)固定薪水制

　　依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，較常見的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監(jiān)督管理來督導(dǎo)員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標(biāo)達(dá)成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設(shè)計，對于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門市營業(yè)人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)狀況，獎金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導(dǎo)致人員招募的不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數(shù)X每小時薪水，以工作時數(shù)作為薪水計算標(biāo)準(zhǔn)，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數(shù)內(nèi)的每小時薪水較低，超過一定時數(shù)后，則給予較高的`時薪，此方式可吸引員工延長工作時數(shù)的意愿。

　　另外也可針對工作累計達(dá)一定時數(shù)的員工，給予調(diào)薪的辦法，此方式對于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點計薪人員時，有的由總部統(tǒng)一確定薪水，有的授權(quán)店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權(quán)程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設(shè)計應(yīng)讓員工清楚易懂，衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應(yīng)兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費(fèi)用減少的獎金制度，可能在降低費(fèi)用成本之后，反而使得銷售衰退，導(dǎo)致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績效表現(xiàn)來分配,應(yīng)避免平均式的分配方式，另外獎金制度設(shè)計的可達(dá)成率，應(yīng)維持在70— 80％，可達(dá)成率太低易失去激勵性，可達(dá)成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數(shù)的年終獎金，與公司營運(yùn)績效及員工績效無關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運(yùn)狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運(yùn)狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時效太長而產(chǎn)生部門營運(yùn)無法展現(xiàn)，員工對部門目標(biāo)不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定

　　依照部門目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放，能形成部門內(nèi)部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營業(yè)部門。

　　一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達(dá)成營業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營業(yè)額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例

　　管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數(shù)總額x固定金額

　　各項管理數(shù)可包含營業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運(yùn)狀況，財務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團(tuán)體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會員卡、社團(tuán)活動、員工休閑中心等。

　　(3)補(bǔ)助：婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。

　　(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設(shè)計方案篇5

　　薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵者――員工的需求。

　　隨著中國作為世界制造中心的地位的增強(qiáng)，和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司，或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

　　在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。

　　這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠(yuǎn)大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司，獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

　　筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

　　企業(yè)特點

　　Z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立，生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo)，并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。

　　Z公司的股權(quán)特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點：

　　1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設(shè)計必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點；

　　2、Z公司的股權(quán)特點決定了它必須適應(yīng)中國員工的管理特性，同時又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強(qiáng)激勵性的特點；

　　3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過程，與之相應(yīng)，Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個逐步的過程；

　　4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。

　　Z公司的薪酬理念與方法

　　東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)，采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設(shè)有100個薪酬數(shù)據(jù)，從低往高排序，排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益，同時利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作；

　　2、內(nèi)部公平。被激勵者心目中的內(nèi)部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高；

　　為了取得第一個方面的內(nèi)部公平，我們應(yīng)用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應(yīng)的薪酬水平。“崗位價值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價值評估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全面系統(tǒng)地對所有崗位進(jìn)行了評價和排序，排序結(jié)果最后經(jīng)過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整，具備了很強(qiáng)了公平性和說服力；

　　為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設(shè)計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設(shè)計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說明了進(jìn)行績效考核與設(shè)置績效工資的`必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高，為此我們設(shè)計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達(dá)到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設(shè)計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

　　Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點

　　聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點：

　　1、在薪等薪級的設(shè)計中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點，來設(shè)計薪等和薪級的數(shù)量，使得薪等薪級的設(shè)置簡單易行，同時又給予員工較大的發(fā)展空間；

　　2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時，設(shè)定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；

　　3、年功工資的設(shè)計，在員工進(jìn)入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；

　　4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；

　　5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強(qiáng)了年終獎的激勵效應(yīng)；

　　6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。

薪酬設(shè)計方案篇6

　　待遇=基本工資+崗位津貼+課時費(fèi)+全勤獎+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎金。

　　基本工資

　　大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

　　崗位津貼

　　300元/月

　　課時工資

　　試用期教師為30元/次（二小時為一次）

　　轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。

　　轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

　　實發(fā)課時=基本課時X班級實際人數(shù)/班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)

　　（班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）

　　全勤獎

　　100元/月

　　（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。

　　加班費(fèi)

　　40元/半天，80元/天

　　加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。

　　補(bǔ)貼

　　通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月

　　車補(bǔ)：30元/月

　　餐補(bǔ)：10元/天。

　　周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的.專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。

　　績效獎金

　　績效獎金包括：學(xué)生鞏固率+學(xué)生參加比賽獲獎+教師優(yōu)質(zhì)課比賽+新生源拓展獎勵+優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎勵+年度獎勵

　　鞏固率獎：

　　每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，

　　75％以上的班級有續(xù)班獎金；

　　50％—74%不獎不罰；

　　帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。

　　續(xù)班獎每期發(fā)一次。

　　學(xué)生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）

　　學(xué)生參加比賽獲獎：

　　凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，

　　在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；

　　在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；

　　在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；

　　其他單項獎：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項獎。

　　教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎：

　　凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中

　　獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

　　獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

　　獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

　　新生源拓展獎勵：

　　A：免費(fèi)體驗課：

　　班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對授課教師獎勵100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。

　　B：新生招生

　　新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎：

　　主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價、周教學(xué)計劃、問卷反饋

　　評價系數(shù)

　　（1）電話教學(xué)

　　電話教學(xué)作為一項教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。

　　須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。

　　電話教學(xué)時，每生每次時間不低于4分鐘。

　　電話教學(xué)單須如實填寫，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。

　　教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。

　　電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值

　　（2）學(xué)期展示課

　　每學(xué)期至少開一次展示課。

　　在班級授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學(xué)校。

　　教師如有在規(guī)定的班級未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

　　（3）學(xué)生評價

　　學(xué)生評價是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價表。教師須在期末完成學(xué)生評價表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。

　　（4）周教學(xué)計劃

　　周教學(xué)計劃是指填寫周教學(xué)計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

　　如果未填寫周教學(xué)計劃表，扣除教師獎金5元/次。

　　（5）問卷反饋

　　學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。

　　學(xué)校將針對反饋意見，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細(xì)則

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價、周教學(xué)計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎設(shè)立

　　特等獎1名，獎勵1200元；

　　一等獎5名，獎勵800元；

　　優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。

　　凡受到重大社會正當(dāng)理由投訴者，取消參評資格。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。

薪酬設(shè)計方案篇7

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒荆瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，員工人數(shù)近萬人。

　　自成立以來，該公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導(dǎo)向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，希望能通過商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題。基于此，該公司管理者希望能借助第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　通過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：

　　1、缺乏內(nèi)部公平性，同工不同酬現(xiàn)象較嚴(yán)重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時間不同而產(chǎn)生差異。

　　部分職能部門員工與業(yè)務(wù)部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

　　2、薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據(jù)公司業(yè)績進(jìn)行調(diào)整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結(jié)構(gòu)下，員工貢獻(xiàn)與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒有嚴(yán)格的績效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現(xiàn)重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，特別是一線營業(yè)人員，對顧客的需求或問題漠不關(guān)心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務(wù)了，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)

　　目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù)，導(dǎo)致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　顧問團(tuán)隊針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的.薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價的基礎(chǔ)工作，明確各等級崗位的崗位系數(shù)，建立崗位等級工資制，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據(jù)崗位評價結(jié)果得出的崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)得到；績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻(xiàn)獎等；福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統(tǒng)薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。

　　此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結(jié)算薪酬兩個部分構(gòu)成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎(chǔ)上，按照“利益越厚，責(zé)任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結(jié)算薪酬建立在績效考評的基礎(chǔ)上，年末進(jìn)行核算確定。

　　二、建立健全配套機(jī)制，保證薪酬管理體系落地實施

　　薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。

　　零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

　　但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。

　　針對此，在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現(xiàn)了同工同酬，實現(xiàn)了對員工的激勵，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業(yè)應(yīng)著重注意以下幾個方面：

　　在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認(rèn)識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運(yùn)行情況。及時收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內(nèi)容進(jìn)行修正。

　　一個科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響，推動企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見，一個科學(xué)有效的薪酬方案是實現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

薪酬設(shè)計方案篇8

　　一、工資待遇執(zhí)行辦法

　　（一）業(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；

　　（二）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；

　　（三）業(yè)務(wù)提成辦法：

　　01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；

　　02，百分比提成的原則：

　　（01）辦公人員提成辦法：

　　A、獨(dú)立完成談判的；獨(dú)立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨(dú)立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費(fèi)用）的30%提成；

　　B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費(fèi)用）的30%提成；

　　C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；

　　（02）業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：

　　A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；

　　B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費(fèi)用）提成；

　　（03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：

　　A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

　　B、部門利潤指當(dāng)月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本；

　　（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。

　　03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；

　　二、人員分工及其職責(zé)描述：

　　（一）部門分工：

　　01，業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；

　　02，辦公室：負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系；負(fù)責(zé)公司資金的運(yùn)作；負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理；負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作；

　　（二）崗位職責(zé)描述：

　　01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開拓、擴(kuò)展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務(wù)管理工作，同時負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核；

　　02，總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理：除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)培訓(xùn)工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá)，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配；

　　03，業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標(biāo)，建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作；

　　三、績效考核內(nèi)容及辦法：

　　01，每周辦公室對各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統(tǒng)計。每個月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核，直接計入當(dāng)月工資及提成發(fā)放；

　　02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；

　　03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退；

　　05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退；

　　四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。

　　附注：

　　一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨(dú)立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。

　　二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。

　　三、明確公司義務(wù)：

　　01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

　　02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅（費(fèi)）咨詢。

　　03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。

　　04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的'情形除外。

　　四、確定提成人義務(wù)

　　01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險。

　　02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。

　　03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

　　04，承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。

　　五、簽定提成協(xié)議：

　　根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。

　　（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達(dá)到20%，30%也不奇怪，當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當(dāng)然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關(guān)系。

　　（03）：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同

薪酬設(shè)計方案篇9

　　第一章總則

　　第一條適用范圍

　　本方案適用于中信華南（集團(tuán)）東莞公司（以下簡稱公司）本部在崗在編人員。

　　第二條目的

　　制定本方案的目的在于使員工的薪酬與貢獻(xiàn)掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。

　　第三條原則

　　遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

　　第四條依據(jù)

　　薪酬分配的依據(jù)是：貢獻(xiàn)、能力和責(zé)任。

　　第五條總體水平

　　公司根據(jù)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益及可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r決定工資水平。

　　第二章薪酬體系

　　第六條公司員工分成3個職系，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政事務(wù)職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；與月度績效相關(guān)的崗級工資制。

　　第七條享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進(jìn)行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營班子成員。

　　第八條實行崗級工資制的員工是公司經(jīng)營班子成員以外的員工。第九條特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

　　第三章薪酬結(jié)構(gòu)

　　第十條

　　公司員工收入包括以下幾個組成部分：

　　（一）固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼；

　　（二）浮動工資，包括績效工資、年底獎金；

　　（三）附加工資，包括工地補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼以及四項統(tǒng)籌等。

　　第十一條固定工資

　　（一）固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼

　　其中，資格津貼即為學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。

　　（二）基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。

　　（三）工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，在中信華南集團(tuán)內(nèi)部的工齡工資為20元/年，中信華南集團(tuán)外的工齡為10元/年。中信華南集團(tuán)內(nèi)部工齡自進(jìn)入中信華南集團(tuán)的單位起開始計算。

　　（四）崗級工資：按照崗位評價的結(jié)果確定，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。

　　第十二條浮動工資

　　（一）浮動工資包括績效工資、年底獎金幾種形式。

　　（二）績效工資與月度的考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值。

　　（三）年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。

　　第十三條附加工資

　　（一）附加工資 =四項統(tǒng)籌+工地補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼+通訊補(bǔ)貼

　　（二）附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。

　　（三）四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)政策。

　　（四）工地補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

　　第四章崗級工資

　　第十四條崗級工資是整個工資體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗級工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。

　　第十五條崗級工資的用途

　　崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)，作為以下項目的計算基數(shù)：

　　（一）績效工資的計算基數(shù)；

　　（二）年底獎金的計算基數(shù)；

　　（三）加班費(fèi)的計算基數(shù)；

　　（四）事病假工資計算基數(shù)；

　　（五）外派受訓(xùn)人員工資計算基數(shù)；

　　（六）其他基數(shù)。

　　第十六條確定崗級工資的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

　　（三）針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；

　　（四）參考企業(yè)實際的收入狀況確定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　第十七條工資崗級的確定

　　（一）工資分級列等。根據(jù)崗位評價的結(jié)果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結(jié)果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。

　　（二）確定初始崗級。按照崗位評價的分?jǐn)?shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)崗級。

　　（三）按聘任崗級進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)員工的實際崗位，以及個人業(yè)績、經(jīng)驗對應(yīng)到相應(yīng)職系中的相應(yīng)崗級。

　　第十八條崗級工資的計算方法

　　（一）崗級工資 = 點值 × 工資薪點

　　（二）工資薪點：取各級別的中值分?jǐn)?shù)段的基點為該級別的工資薪點。

　　（三）點值：點值需要根據(jù)工資的整體工資水平來確定，而且可以根據(jù)公司的經(jīng)營效益隨時進(jìn)行調(diào)整。目前暫定為5元/點。

　　第五章年薪制度

　　第十九條年薪制適用于公司的經(jīng)營班子成員。具體辦法見《經(jīng)營層的激勵與考核辦法》。

　　第六章崗級工資制

　　第二十條崗級工資制的工資結(jié)構(gòu)

　　中層崗級工資制收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終獎注：中層包括經(jīng)理（主任）、副經(jīng)理（副主任）、項目代表。一般員工崗級工資收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終雙薪

　　其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼）

　　績效工資與員工每月的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。績效工資辦法如下：

　　月度績效工資 =（基本工資+崗級工資）×月度考核系數(shù)×部門考核系數(shù) 注：部門經(jīng)理的直接用部門考核系數(shù)作為個人考核系數(shù)無另外月度考核系數(shù)

　　第二十一條年底獎金的確定

　　（一）中層的'年底獎金只有在公司完成了年度經(jīng)營計劃指標(biāo)時才能得到，其數(shù)額按公司具體規(guī)定發(fā)放或按下式進(jìn)行計算：

　　年終效益獎＝ 12 ×崗級工資 × 職務(wù)調(diào)節(jié)系數(shù) × 公司考核系數(shù) × 個人考核系數(shù)

　　其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼

　　職務(wù)調(diào)節(jié)系數(shù)為0.6-1；

　　公司考核系數(shù)，按照年初和上級公司所定的考核指標(biāo)、考核辦法計

　　算得出。特別的，當(dāng)凈利潤指標(biāo)小于目標(biāo)值時，公司總考核系數(shù)為零。

　　（二）中高層以外的員工年底獎金以雙薪的形式發(fā)放。

　　第七章工資調(diào)整

　　第二十二條公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。

　　第二十三條公司工資整體調(diào)整形式是改變薪點點值，調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。

　　第二十四條個別調(diào)整根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動決定。

　　（一）根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果為兩“優(yōu)”者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當(dāng)年考核結(jié)果為“不合格”下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進(jìn)行待崗處理。

　　（二）崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資崗級變動為相應(yīng)崗位當(dāng)前職稱系列的工資崗級。

　　第二十五條工資崗級調(diào)整過程中，若調(diào)整前工資崗級與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對應(yīng)的初始崗級有差距，則該級差保留，在調(diào)整后崗位、崗級系列對應(yīng)工資崗級的基礎(chǔ)上按照該級差相應(yīng)提高或降低工資崗級。

　　第二十六條工資崗級調(diào)整過程中，若目前崗級已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)崗位最高檔次，則工資崗級不再變動。

　　第八章工資特區(qū)

　　第二十七條設(shè)立工資特區(qū)的目的

　　設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。

　　第二十八條設(shè)立工資特區(qū)的原則

　　（一）談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定；

　　（二）保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探；

　　（三）限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。

　　第二十九條工資特區(qū)人才的選拔

　　特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。